创业团队人才流失率高？那些人才可能根本就不适合你的公司！

本文整理自：11月18日“2017中国企业互联网峰会暨崔牛会年会”，全文以任仕达中国区总裁高蕾第一视角执笔。

   

1

创业团队如何吸引人才？

初创型团队，企业靠什么吸引人才留下来？（这里的人才，非合伙人。合伙人，不能进入到规范招聘流程里面，这个群体很少谈金钱，而是谈情怀。）

通常情况下，人们会认为：

第一，靠企业品牌。

但是，初创企业有什么品牌？这是一个问题。

对于一家行业知名的企业，它有品牌，可以靠企业文化、企业的价值观吸引人才。但是初创期团队，没有文化价值，创业初心如何传达给下层员工？如何让他们理解创立公司的原因？如何将企业DNA植入员工？

第二，靠高薪吸引人才。

但是，多少薪酬算高？何为高回报？行业不同，地区不一样，难以界定。

例如苏州，团队初创期可以靠企业精神和文化吸引团队加入，薪酬10K。对于一个双职工家庭，夫妻双方都达到10K，那么两年后就可以在苏州买房置业，解决温饱问题。企业当然可以跟员工谈情怀。

但是如果在上海或者北京，薪酬10K，到手只有6K-7K，想解决温饱都是问题。上海房租大概是3K，平均餐饮交通费用2K，最后只剩下1K。这是一个现实问题。

我们是不是要靠钱吸引员工？初创期的老板非常疑惑。按照市场经济支付酬劳，这没有问题。但是对企业来说，有很大的现金流的压力。通过什么途径创收，得到较高的现金流量，支撑企业发展，同时保住员工的饭碗？

作为初创公司，应该思考：公司有什么；公司要什么样的人才；这个人才需要什么？然后找到最匹配的。

创业公司除了依靠文化、金钱、情怀留住人才，工作的意义和挑战性，是留人最核心的关键。作为老板，目标应该是帮助员工成长，在一两年后，在职业上有更高的筹码。

现在的80后、90后，他们的价值观是有趣和随性。他们大部分不会像60后、70后做长远考虑，而是只考虑未来的几个月、一年。他选这个职业，可能只是因为公司有咖啡机、经理帅、上班路上有喜欢的店……

所以有的时候钱不是问题，而是这家公司是不是有趣、好玩。

另外，创业公司是在运作一个商业模式。

而创业企业变化很快，所以在选择人才的时候，不建议考虑太久远。只用思考未来6-12个月要解决什么问题。由此决定人才方面的需求，先考虑做12个月的计划——没有一个人永远适合那家企业的发展。

2

创始人如何发挥自己的性别优势？

在人力资源管理里，我们常常会碰到一些老板是女性，有些男员工会觉得在她手下发展没有前途。而有些女员工又会觉得男老板一般比较冷酷。

员工通常比较感性，你跟他谈一些事情的时候，他可能首先关注自己的情感，比如：某个晚上需要一些员工加班，他们可能会有自己的想法。又比如，我们可能会遇到女员工当面哭，管理者该怎么办？

在解决这类问题的时候，我们一定要有合理的方法。

以管理女性员工为例，如果女员工哭，一方面需要了解她哭的原因。另一方面，给予安慰的同时，可以用孩子来鼓励她。因为“女本柔弱，为母则刚”，女人最关注的还是自己的孩子。

再举一个例子：某企业男性CEO，性格强势、简单粗暴。下达指令时，从不看性别；只重事情的结果，批评人单刀直入，不考虑他人的感受。如何应对？

实际上，员工长期受到非常直接的批评，心里会觉得委屈。此时就需要一个中间人调和，疏导不良情绪。每个人的委屈都是源于自己的价值没有得到他人的认可，而人都是个性化的，企业难有统一标准衡量。

在管理层结构上，通常是男女搭配。

企业里若是有一个女性CEO，她们可能面临更多生活情绪上的问题，对于工作这种“战争”上的事情，就需要男性协助。从大部分情况来看，这个男性副手需要有战略眼光，大格局，看得远。相对的，男士往往都有一个女性副手，协助工作。

男女搭配的案例很多，男生应该有足够的优势。对女性来说，存在感性的一面，但是长期的职业角色定位，也会对其产生影响。

当女性跨出家门的时候，角色和状态可能完全不一样。在家里可以是一个小女孩，但做CEO必须有格局，情怀和智慧。女性的优势在于——可以示弱。

例如，一家经营十年的民营企业，空降一位女性总经理。而这家公司其他高管，都是十年的老员工，相较于“空降兵”，他们更年长，业务更熟。

这位总经理上任的半年，屡遭挫败，源于老员工们当面一套背后一套。最后她被逼无奈用了一个手段——示弱。女性的缺点是缺乏舍得精神。有舍才有得，而女性受到“舍不得”的局限，擅守不擅攻。

关爱员工是必要的，即便CEO时间有限，不能对每个人花时间，但20%的核心员工总是要自己去关注的，不要等有事情才去安慰。一个小礼物，一餐饭，一句问候足以慰藉。关键是平衡自己的时间，找出最重要的20%。

3

建立制度，培养中层干部

高层招聘，大家往往都有很多方式去解决，那么，对于20%最关键的人——中层干部（能起到承上启下作用的员工）通过什么途径解决？如何留住他们？

要知道，中层干部往上能决策管理，往下能带领基层员工，他们至关重要

招到中层干部很难，同时，他们想晋升，必须自己培养一位接班人。选择内部提拔的原因在于员工传承了企业的基因，员工之间彼此了解，配合相对更默契。如果直接过来招聘一个管理者，难以服众。

通常情况下，也可以请特别顾问，共同建立企业的用人制度，培养中层干部。

例如，一家企业专门服务大客户，有钱有平台，因此对人才要求高，通过顾问能更准确地筛选合适的人才。

此外，这涉及到定位问题。即：这个人需要发挥承上启下的才能，需要这个人解决实际的问题。

我觉得对这个人的要求极高，既具备作为领导的全局思维，又具备实际的执行能力，这是稀缺资源。与之对应的人才，需要有实操经验，但级别不要太高，因为高级别的人成本太高。

同时，我们需要花费时间调整心态。在面试的时候，应该关注面试者有没有野心，有没有创新精神，是否可以稍作培养。需要用比较少的成本，去引入和塑造这样的人。当然，你也需要有付出，比如通过内部的培养得到这样的人才。

4

找适合的人才，并给他时间

多数企业喜欢找IBM、英特尔这种巨头企业里的人，最后发现人才不适用，因为创业企业需要复合型人才。

（1）外企的岗位界定很清晰，一个萝卜一个坑。

例如，外企的销售总监。外企不需要建立自己的销售渠道，有自己的品牌，销售不需要上门敲别人的门，资源丰富。所以外企的销售不一定具备用产品做销售的技能。外企对于客户资源管理非常严格，所以客户资源用不上，也不能用。

（2）大企业的人才也不一定适合创业企业，国企的人也可能也看不上创业公司的职位。

大型民营企业的人做事一板一眼，讲究规范，而初创企业则灵活多变。从企业角度来讲，HR可以储备人才资源。建立人才档案库、扩大社交圈、常接触并结识各种人群作为备用。

从侯选人角度来讲，我自己是一个“老空军”，空降了无数次。一个高管落到一个企业的适应期是6-12个月，不要期望他刚开始的两个月就给你干活，给企业发挥作用。（当然，如果有这样的人，你是特别幸运的。）

一个要给空降的高管一个适应期，而且要把你企业最糟的情况跟他讲清楚。对于这类人，我相信他已经够成熟了，所以不能靠画饼，甚至你要让他跟你一起画饼。所以，一定要把最糟糕的情况跟他讲清楚。

此外，我们现在是怎样的状态要让他清楚，我们要走到哪里，目标也一定要清晰。目标感一定要有，然后我们才能从一个地方到另一个地方。

我觉得这样的谈话和交流，一定是要有的。这样一来，双方的期望值就不会差太多。如果你真正直接招人，一定要给他时间。甚至如果你们资金上允许，建议找专业的公司帮忙招人，

当然，猎头公司的能力参差不齐，我们一定要认真判断一家猎头公司的能力。

目前业界一些猎头公司也提供五六万元的合作服务项目。它们拥有庞大的数据资源，交付能力很强，涉及金融、IT、互联网等领域的人才。

若真正想找，专业公司有一定帮助。而专业公司的人会优先了解职务的定位、企业设置这个职位的原因、对人才的期望值和KPI的要求等。我们需要从各个维度辨别猎头公司能力的强弱。

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